淘宝智能热水袋联盟

万达全资收购时光网估值23亿,为何我并不看好?

一起拍电影2018-06-13 06:04:43



移动互联网时代,万达却收购了仍处在PC时代的时光网。


文丨游骐


万达全资收购时光网,这个“干爹”终于转正了。


昨日,万达院线公告,宣布与侯钟瑜、李龙、PiaoPlus(HK)Limited、MtimeHoldings,Ltd签订《股权转让协议》。万达院线收购转让方持有的全部时光网相关联公司全部股权。本次股权收购的交易价格总额为2.8亿美元(约合18.67亿人民币)。收购完成后,万达院线将持有时光网全部运营实体100%股权。

 

由于万达已在一年前入股时光网20%,所以这次的交易即为18.67亿买下剩下80%的股权,因此可知,时光网的估值已达23亿人民币。

 

值得一提的是,万达在此次收购时光网的交易中,是以全现金的方式进行收购,可见其对时光网的渴求和重视,以及其一贯的土豪作风。

 

自从万达35亿美金并购传奇影业的传闻落实,并且将万达影视、传奇影业一起并入万达院线之后,万达一直“买买买”的作风,已帮助其打通了电影制作、发行、院线的全产业链,成为全球最大的电影企业。

 

这次,万达又全资收购了时光网这种覆盖电影O2O业务及衍生品的服务商,可谓是为万达电影攻下了最后一座堡垒。

 

不过,是不是每次收购、每次在其他领域的布局就一定值得被看好呢?我并不这么认为。 




溢价9倍、净利润持续亏损,万达看上了时光网的哪里好?


万达院线在公告中披露:时光网2015年末总资产4.27亿元,净资产2.60亿元,2016年6月30日总资产4.41亿元,净资产2.53亿元。

 

按照时光网最新的2.53亿的净资产以及23亿的估值来看,此次交易的溢价仅为9倍,看来这个价格对于万达来说,倒是挺合适?

 

但令人担忧的是,时光网的净利润一直为负。公告显示,2015 年时光网实现收入2.20亿元,净利润-3,405.1 万元;2016 年1~6月,时光网实现收入1.80亿元,净利润-683.1 万元。或许是对其业绩的没有信心,此次的协议中,万达院线并没有对时光网设立任何的业绩对赌条件。

 

那么,万达究竟是看上了时光网的哪里好?

 

时光网足够精英、也足够专业。很多人最早学会使用网络购票,也是用的时光网。但是很遗憾,后来时光网并没有选择O2O业务为主要方向,以至于被猫眼、格瓦拉等O2O网站迅速超越。至2016上半年,时光网的在线票务市场份额已经萎缩至2%~3%。

 

与时光网形成鲜明对比的是,不久前,微影时代与淘宝电影均进行完融资,估值都在130亿以上。猫眼也以83亿的估值被光线收购。目前,时光网却只有23亿的估值。事实证明,时光网错失的O2O转型,正是市场的大势所趋。


“一起拍电影”早就预言:视频网站的今天就是电影O2O行业的明天,行业并购在所难免。所以这次万达全资收购时光网,并不意外。但是万达最看中时光网的不是在线售票业务,而是时光网的电影衍生产品业务。

 

此前万达旗下传奇影业投拍的电影《魔兽》上映,时光网取得了该系列衍生品的官方授权,上映前影片衍生品销售额就破亿。据时光网CEO侯凯文介绍,时光网大约在3年前开始布局衍生品,现在盈利已能达到一年内增长5倍的水准,“时光网今年比去年成长了5倍,非常满意”。

 

但是,衍生品并不是时光网的救命稻草。




PC互联网时代的贵族,在移动互联网时代没落


按道理说,时光网在电影O2O行业布局最早,应该在第一阵营才对。但它中间却一而再、再而三错失转型机会,甚是遗憾。根本原因,是其一直没彻底向移动互联网转型。

 

时光网跟豆瓣一样,两家都是上个PC互联网时代的产物。

 

时光网给人的第一印象,其实不是电影O2O网站,而是电影垂直媒体,用户更多是上去看资讯和影评,其长期以来的潜在竞争对手正是豆瓣。而豆瓣的问题也是错过了移动互联网时代,被资本市场边缘化了。

 

时光网这个老革命遇到了新问题:电影已经变成了大众消费品。中国电影市场的现状是“精英在评论,大众在消费”。 掌握话语权的精英与消费的大众脱节,大众也不再迷信精英,所以大众更喜欢跟他们口味相近的,同样是购票用户的口碑和评分。

 

这个时候,代表消费者的猫眼、格瓦拉的用户评分体系,就逐渐成为了主流,而代表精英的时光网和豆瓣的评分被推上了高处不胜寒的神坛。于是,PC互联网时代高冷的时光网和豆瓣,在移动互联网时代成了没落的贵族。

 

另外,移动互联网时代的用户需求也发生了改变,变得碎片化,去中心化。更多的用户不在需要深度阅读,手机上也不方便看长篇的资讯和影评。并且用户更核心的痛点变成了“便宜、方便”的购票,所以时光网的精英媒体属性在这个时代显得曲高和寡,而猫眼、格瓦拉这样的平民大众气质的O2O网站逐渐成了主流。


比如,新浪曾是门户时代的老大,但是媒体属性的它估值只有50亿美金左右。而电商属性的阿里巴巴则估值2000亿美金左右,社交属性的腾讯也是估值2000亿美金左右。


可见,尽管曾经占领先机,只有媒体属性并不能满足市场的需求趋势,必须丰富其他的电商、社交等更高的移动互联网属性。


时光网最后翻身的机会,其实并不是卖衍生产品这个业务层面的选择,而是移动互联网战略的选择!

 

这也是时光网这几年接连错失转型机会的问题根源:还局限在PC时代的思维来思考商业模式,并不是有了手机APP就可以完成向移动互联网的转型。

 

远水不解近渴!衍生产品在中国的“风口“远远没有到来,中国观众对欧美模式的电影衍生产品需求不大,而适合中国国情的衍生产品模式还没探索出来,可能最快也要三五年之后。最重要是的:卖衍生产品只是战术选择,并不是战略。



 

业务方向的战术错误,可以迅速试错、改正,所以并不是致命问题。而战略错误、基因错误,方向错误,才是最致命的!

 

所以,时光网坚决不能再留恋PC互联网时代,要彻底进入移动互联网时代!


现在需要考虑的,是具体在手机上做什么业务?衍生品具体要怎么做?其他是否可以有电影垂直社交?或是其他电商、O2O?甚至是视频?


手机上有多种商业模式可以选择去做。但是具体做什么业务,怎么去做?是时光网管理层和股东万达应该考虑的。


“万达+时光网”≠“传统+互联网”≠“绝配+互补


万达不仅收购了时光网,之前还投资了微信电影票,再之前还提出了电影“生态圈”的概念。

 

但任何一个在互联网做过几年的从业人员都知道,像万达这样的传统影视公司转型互联网是多么的不易。从目前的布局来看,万达的O2O转型似乎仍没找到感觉。

 

“万达+时光网”这样看似是“传统+互联网”的完美结合,并且双方都是高端用户,所以应该是“绝配+互补”。

 

但是,电影高端观众不等于衍生品消费的高端用户。万达的电影票卖的是中国最贵的,而时光网上的确也是高端影迷。但衍生品的核心消费群体是儿童和青少年,并不是年龄偏大的资深影迷购买。

 

又好比万达也要做网络院线一样,打的主意是:把来万达电影院看电影的观众转化成网络院线的观众,因为高端观众也都愿意为正版网络电影付费的用户。这同样也是一厢情愿,并不了解互联网付费用户的特性。

 

就跟QQ的付费会员恰恰都是低收入甚至是没有收入的低龄用户。而来自爱奇艺、优酷等网络院线的数据表明,付费会员也都是三四线城市的男性为主,更符合屌丝男士的口味:软情色、重口味、B级片等类型片更受欢迎。

 

不论如何,万达能主动向互联网布局已经是拿出很大的魄力了!但是万达向互联网布局,还是停留在传统思维,并没有真正注入移动互联网基因。

 

传统行业正面进军互联网的方式有三种:

1、自营;

2、并购行业领头羊;

3、并购行业潜力股并培养成行业老大。

 

万达采取了1和3。看似投资小风险也小,比较稳妥。但是可惜,电影O2O已经没有后来者的机会。就像视频网站也没有后来者的机会一样,这两个行业已经是血腥的红海。

 

对于万达来说,进军电影O2O跟投资电影院完全不同,投资大影院可以赚大钱,投资小影院可以赚小钱。但移动互联网是一个赢家通吃的行业,如果进不了行业前三,所有的投资最终都可能会打水漂。这就是移动互联网的残酷之处!


通用前CEO杰克韦尔奇也一直有这个观点,他再造通用的战略就是数一数二原则。如果通用的某一块业务不能做到行业数一数二,就坚决卖掉,好集中优势放在核心业务上。


所以,选择2才是唯一正确的方法。万达想要布局电影O2O,就不应该贪图便宜,而是去收购数一数二的公司,并整合成为属于万达的核心基因。否则,如果只是试探自营或收购一些无可能成为行业老大老二的业务,最后,损失最多的不是钱,不是投资失败交的这点学费,而是时间!并可能在缓慢试错中永远丧失了移动互联网时代。



万达电影O2O布局要想成功,必须学会“破坏性创新”


传统公司都在向互联网转型,却不知其实现在已经是移动互联网时代了。在传统行业和移动互联网行业,中间隔着个PC互联网时代。两个时代的鸿沟岂是那么容易跨越!

 

万达面临的问题,也是所有传统影视公司转型互联网所共同面临的问题:

 

1、人才的问题:在做的属于移动互联网的事儿,但往往招的却是PC互联网的人;

 

2、自身组织架构的问题:找不到移动互联网基因和电商基因;

 

3:战略问题:布局电影O2O如果想成功,必须先学会“破坏性创新”!

 

1、移动互联网人才和PC互联网人才不同

 

传统影视巨头公司向电影O2O布局,一般的路径依赖是寻找和自己原有理念较为相近的人。所以在布局移动互联网的O2O业务上,最容易优先选择PC互联网的从业精英。因为PC互联网时代的精英们还比较接近传统行业的玩法和思维,也能被容纳进传统大公司体系。

 

但是移动互联网天生具备“破坏性创新”基因,其商业模式和逻辑思维都跟传统行业有很多不同。PC互联网思维的人才干不了移动互联网的事儿。

 

O2O的本质不是对传统线下业务的补充,而是一个全新颠覆式的商业模式。例如打车软件,现阶段看似是对传统出租车的补充,但是它是一种全新的物种!Uber的商业逻辑和传统出租车行业基因完全不同,它的本质是共享,要把全世界90%的车辆闲置共享出来。

 

假设出租车公司自己也建立一套叫车软件能打败Uber和滴滴吗?答案是肯定不行。Uber的商业模式对传统业务是一个降维式的打击,最终出租车公司最终被倒逼改革是必然的。

 

互联网不是一种工具,而是一种思维,是一种全新的商业模式。凡是没有把“互联网+”提炼到商业模式高度去做的,一定会失败。

 

2、组织架构需要具备移动互联网基因

 

移动互联网有两条规律:

 

① 闭环体系打不过开放体系;

 

低频打不过高频。

 

对于万达来说,进入电影O2O的逻辑应该是基于万达生态圈的“闭环”模式,重点打造“会员+”模式。包括自建O2O平台,也收购时光网,都是想把万达的观众内部循环消费起来。但是万达的“闭环”模式跟绝对开放的移动互联网时代绝对是背道而驰的。



 

另外,如果万达的O2O平台,让用户只消费万达的电影和衍生品,这样用户的消费频率势必就会低于猫眼等其他开放的O2O平台。因为用户不可能只消费万达一家的东西,也会消费其他品牌的影城。

 

这样,用户在其他O2O上面的频率势必要超过的万达O2O平台。而一旦万达O2O平台消费频率低于其他O2O平台,自然就被定义成低频,那么低频一定干不过高频的。

 

移动互联网是一个自由连接的时代,用户一旦联网,就控制不住了,它必将走向绝对的开放,谁更便宜、谁用户体验更好,用户就会跑到谁哪去。潘多拉的魔盒一旦打开,就无法收拾。所以,传统公司需要有自我革命的勇气!

 

并且,现在的电影O2O行业已经成了需要豪赌才能胜出的行业。动辄一部电影几千万,一年几个亿的补贴。这一点上,万达O2O好像还没做好这样豪赌的准备。其他平台的补贴程度已经远远大于万达自有平台,自然给用户的利益也远远大于万达自有O2O平台。

 

所以,如果传统影视公司本身组织架构不更新,还是按照原来传统的管理结构运营移动互联网业务,最终肯定失败。在整个战略上把互联网仅仅当成一种补充,也肯定会失败。没有在移动互联网All in,没有移动互联网基因,统统注定失败。


3、是“破坏性创新”而不是“延续性创新”

 

布局电影O2O,不能仅仅局限在“会员+”业务上,也不能仅仅当做是传统业务的一个补充,这些还只是“延续性创新”。要想成功,必须”破坏性创新”!必须建立一个独立的体系。只要是转型,就一定有阵痛,就一定会侵蚀传统业务的利益。如果想相安无事,必定也做不好O2O。

 

而万达原有的所谓优势,其实并不是优势,并且原来的“价值网络”往往会成为新业务的保守力量。别说是传统影视公司向移动互联网转型不易了,就连新浪等第一批PC时代的门户网站都被拍在了沙滩上。

 

“互联网+电影”是化学反应,“电影+互联网”是物理反应。对于影视行业来说,“互联网+电影”与“电影+互联网”是两个概念。“互联网+电影”是用互联网思维和模式来做电影;而“电影+互联网”是电影公司仅仅把互联网当做是一个新的渠道和补充。两者的商业模式本质是不同的!

 

举个例子,尽管苏宁、国美也转型来做电子商务,但是线上线下业务互博,包袱太重,很难做过阿里和京东。影视行业也不正是这个道理吗?

 

所以,万达的起跑线可能是电影O2O业务高管和每个员工都人手一本《创新者的窘境》,并给自己注入移动互联网基因。否则,一天没学会“破坏性创新“,万达O2O的布局就一天不可能成功。

 

如果仅仅是收购了一家过时的网站,那跟联想收购摩托罗拉、微软收购诺基亚又有什么区别?


当然,万达和时光网都是令人尊敬的企业。


但是,这次的收购却无法达成互补,并产出有效的化学反应。


在电影O2O行业已成血腥的红海情况下,就连BAT也已无法单方面输血支撑,分别把百度糯米、淘票票、微票独立运营融资,这已证明市场是足够的残酷,不再是土豪专属的世界。


此时万达逆势而行,且全资收购,其实很难仅仅依靠大手笔的资金输血就能完成时光网的逆袭。


当然,还是要恭喜时光网的高管套现,多年努力终于得到回报,值得欣慰。



1/ 原创内容,转载请附上版权信息及作者署名;
2/ 更多合作,请后台回复“合作”,或邮件联系285295690@qq.com;
3/ 加入一起拍电影,请点击

微信ID:yiqipaidianying

长按左侧二维码关注

Copyright © 淘宝智能热水袋联盟@2017